社會工作管理(一)

科目:社會工作管理(第一次作業)

一、何謂人群關係管理理論?請表列比較X理論、Y理論及Z理論的理論假設。
 ()人群關係管理理論之意涵:
     1.人群關係理論強調人類動機的複雜,它將焦點聚合在各種層次的生產力與工作態度,以及
        如團體規範等由社會所決定之影響工作的各種行為。
      2.人際關係理論的學者,主要以實證研究組織中的個人行為出發點;人群關係理論也強調,
        以經理人對組織內人類行為的理性及非理性問題解決與決策等決定因素的理解的重要性。
 () X理論、Y理論及Z理論的理論假設:
   1.X理論(創立者Douglas Mcgregor)

        (1)人類天性不喜歡工作,能避免則儘量避免。
        (2)由於不喜歡工作,因此大部分的人在他願意辛勤工作前,必須加以控制及威脅。
        (3)一般人喜歡被指導工作,不喜歡責任,喜歡安全勝於一切。
        (4)這些假設為今日大部分組織的基礎,懲罰時,應施以嚴峻管理;為求工作能協力完成
           應施以「軟性」管理。
        (5)嚴峻管理與軟性管理都是錯誤的,因為人需要財務以外的報酬(較高層次的動機,如實
           現自我)
        (6)理論X的經理人無法給其員工這樣的機會,因此無法像自我實現般工作。
   2.Y理論(創立者Douglas Mcgregor)
        (1)生理與精神上的努力工作就如同遊戲或休息,是非常自然的。
        (2)控管與懲罰並非是讓人工作的唯一方式;人在向組織信守承諾的情況下,他會自我引
           導於工作。
        (3)如果工作令人滿意,則可以讓他對組織信守承諾。
        (4)一般人不僅會接受,在學習後,他會進一步尋求責任的付託。
        (5)幻想、創立及機敏可用以解決工作問題。
        (6)在現代工業生活中的條件,一般人的智力、潛力只是被部分使用。
   3.Z理論(創立者Ouchil)
        (1)強調組織的適當型式,並隨著工作性質和有關人的特殊需要來決定。
        (2)工人在團隊中有強烈的忠誠度與興趣,因此,應給予充分的自由與信賴感。
        (3)工人與管理階層間的平等相當重要。
        (4)人類懷著許多不同需要和動機加入工作組織,主要需要為實現勝任感。
        (5)勝任感每人都有,可以被不同的人以不同的方法來滿足。
        (6)當工作性質與組織型態能配合時,勝任感最容易滿足。
        (7)當一個目標達成時,勝任感可以繼續被激勵,並引起連鎖作用,新的目標又產生。

二、試說明建構及維繫社區資源網絡應注意那些事項?
 ()建構社區資源網絡應注意之事項:
      1.資源網絡建構主導單位的設置:
    資源網絡的建構必須是要以個案的需要為前提,但提供服務之潛在網絡成員(含個人和團
    體)參與網絡的動向,卻是網絡能否形成與運作的關鍵性因素。以老人長期照護為例,因
    絕大多數縣市的幅員遼闊,「長期照護管理示範中心」往往僅有一個,實難以符合社區化
    照顧的期待,如何進一步調整或依生活圈設置分部,並網羅社政與衛教人才於其中,以負
    起相關資源的發掘與統整,將是長期照護資源網絡建構的起步。
   2.從部門的內部整合到外部整合:
    在一個高度分化的健康照護和組織體系裡,未能充分地去統整其它單位,實為績效不彰的
    原因。為讓部門或專業間的網絡建構,不致因欠缺組織內部的協調而流於形式,政府的衛
    教與社政實有必要先檢視自己內部整合問題,並從事必要的修正與改善,以為外部的整合
    奠定良好的基礎。
   3.網絡資源的盤點與穩定性的確立:
    資源的穩定性也是網絡運作重要的一環,在面對各種需求的環境下,若資源存在著不穩定
    性,將難以提供服務使用者全面及穩定的滿足,甚至網絡間也難以確保發揮互補的作用,
    特別是在資源匱乏期,可能會導致網絡成員間彼此怨懟,這不僅不利於專業間或部門間的
    互動,甚至也可能波及到對資源網絡存在之必要性的質疑。
   4.網絡建構之願景與目的之釐清:
    社區資源網絡的建構往往有其理想與目標,網絡是一些專業者與專業者,以及機構與機構
    間的連結與合作,網絡建構的主導者應透過參與的方式,與潛在網絡成員研商網絡的願景
    和目的,以讓每位參與者清楚了解到網絡存在之目的,以及網絡對個案及各機構的助益。
   5.網絡成員間伙伴關係的營造:
    跨專業和跨部門所形成的社區資源網絡,或因彼此間沒有強制的約束力,或因彼此間專業
    或權力的不平等而易於產生嫌隙。因而,主導單位對於參與其中的公、私部門,要能避免
    專業主義或部門主義的作祟,以為基於自願結合的網絡彼此留下更多討論和協議的空間。
 ()維繫社區資源網絡應注意之事項:
   1.網絡成員是參與者(主角)而非搭配者(配角)
    為避免網絡成員可能的疏遠,照顧服務輸送中的網絡成員角色,應予以適度的分配與肯定,
    以讓他們覺得在網絡中可發揮其功能。此外網絡成員之定期或不定期的集會,也要有機會
    讓網絡成員參與討論及說明,以增進每個機構所欲追求的責信度,因為每個機構皆有其行
    銷自己的期待。因而,給予網絡成員積極參與的機會,並讓每個機構皆扮演著主要角色,
    抑或有機會輪流當主角,將可更加維繫相關機構參與網絡運作的意願。
   2.網絡成員間非正式關係的重要性並不亞於正式關係:
    網絡成員間的互動關係有正式和非正式,正式互動往往是機構間透過正式公文往返,抑或
    在正式集會場合所從事的互動。非正式互動可能是成員藉由正式互動的機會所建立起的私
    人情誼,這種基於成員之私人情誼所建立的網絡關係,將可去除正式互動之過度僵化體制
    所衍生出的缺失,而使得個案服務更具有彈性和效率。
   3.增進網絡合作實質績效的可見度:
    為實際解決個案的問題並滿足其需求,主導單位宜依所設定的目標準則,就網絡的績效指
    標做必要的檢視,除可讓網絡成員了解到彼此合作的實際成果,也會藉由檢視而增進網絡
    成員合作的可見性,並進一步激勵與強化網絡成員的合作意願,進而對網絡成員的士氣產
    生激勵作用。
   4.不斷檢視網絡目標的達成度:
    資源網絡的建構有其願景及目的,在網絡的運作上,主責單位需不斷地藉由網絡成員共同
    參與擬定的目標,定期或不定期地予以檢視,以確定目標的達成度。相對的,網絡成員若
    能不時檢視目標,對案主而言,將更易於確保整合性服務的提供。
三、試述目標導向之績效管理的內涵或步驟。
  一套有效之目標導向的績效管理體系在實務運作上,包含著許多重要的內涵或步驟,茲說明如
  下:
  ()設定目標與績效指標:
    目標導向之績效管理的首要步驟,即是要設定與整個組織目標直接相關之個別績效的整體
    目標(goals)和特定目標(objectives)
1.整體目標:整體目標即是抱負,是指一般方向和意圖的說明,它在某特定期間內是廣泛、
無時間性及與特定成就無關的。
   2.特定目標:特定目標即是期待,係對要何時及由誰達成結果的具體說明,它們是可被量化
    或可觀察得到的成就,每個特定目標必須與整體目標及組織的宗旨有關。
  ()監測績效與回饋:
   1.在一個有效的組織裡,工作和任務是要持續被監測的,監測係指員工或工作團體在達成其
        目標的過程中,持續予以測量績效和提供回饋。
      2.監測績效的規則要求包括,依事先設定的績效要素和標準,以及執行過程的檢視。持續監
        測可檢查員工達成預先設定標準的程度為何,並對一些不務實或有問題的標準做修正。
      3.此外,藉由不斷的監測,可在評鑑期間的任何時候確認不被接受的績效,並適時提供達到
        績效所需要的協助,而非等到評定後才去做。
  ()發展執行能力與團隊合作:
   1.發展係指藉由訓練、引進新技術或給予較高責任的任務,以增進其做事的能力,並改善其
工作方法。若組織能夠藉由訓練而讓員工有發展機會,除可鼓勵員工創造較佳的績效外,
也讓員工可儲備更多的優勢或能力,將可讓組織更易於因應環境變異所帶來的衝擊。
   2.目標導向的績效管理是要透過團隊的努力才能實現目標的,營造積極的組織環境和創造良
    好的工作氛圍,是績效管理不可或缺的,也是組織之績效目標能否達成的重要關鍵。
   3.在一個團隊中若要能有效地運作,則需要相當多的技巧、努力和時間。員工需要訓練和發
    展,以使得他們能夠學習新的工作方法。學習和發展應著重於發展個人需要有效執行其工
    作,以及其個人成長和生涯發展所需的技巧和知識。
  ()定期考核績效:
   1.組織若能定期考核員工績效,並依個別員工不同時期的表現或不同員工間的表現做比較,
    對員工個人或組織的績效將有其實質的助益。
   2.在正式績效評估的脈絡裡,考核係指依照一位員工的績效計畫之要素和標準,評定員工或
    團體的績效,並判定其等級。等級核定所依據的程序包含於組織評鑑計畫,它是依據整個
    評鑑期間所從事的工作而定。
   3.績效考核讓我們有機會去比較,建立在績效計畫的特定目標和期待的整個績效結果,績效
    考核的檢討也就是一個正式總結員工績效的對話。
  ()獎懲與申訴:
   1.獎勵係指員工個人或做為團體的一員,因其績效對機構宗旨有貢獻而被表彰;在績效不佳
    的處理上,若任務債在組織內的一般程序裡,則一般的紀律規則便可適用,被賦予任務的
    員工應該被告知申訴和紀律的程序,以便在彼此期待出現嚴重不一致時,自己會明確地知
    道,所要使用的紀律為何。
   2.申訴程序提供一個正式的機制給個別員工或團體,以便讓他們的關心和抱怨能夠引起雇主
    的注意,並設法予以解決;員工和管理者都希望不要用到申訴或紀律的程序,程序的存在
    是要在問題發生時,提供一個公平處理問題的情境。
四、請訪問一位職場朋友(不限職業類別,但以社工界為佳),他的主要壓力來源及處理方式。又,
   如果你是他的主管,你將如何協助他?
  矯正機構(監獄、看守所等)內的工作人員,可謂是另類的社會工作者,舉凡協助收容人處理
  外界的事務、收容人子女的安置、收容人的心理輔導及收容人入監後其家庭的社會救助等,均
  需藉由矯正機構內的工作人員協助其完成,學生就以矯正工作者為對象作答此題。
 ()矯正工作者的壓力源:
   1.矯正機關超額收容:
全台矯正機關超額收容嚴重,政府又不願正視此問題的嚴重性,矯正工作者每日必須面對
數以百計的個案與其所提出的問題,導致每位矯正工作者陷入人仰馬翻、筋疲力竭的窘境。
   2.收容人精神、身體狀態不穩定:
檢察官未依法將無法自理生活的收容人另作處遇,為儘速結案,便宜行事將人犯全送入矯
正機關,導致矯正機關內常出現精神錯亂或重大疾患而難以自理生活之收容人,不僅難以
依法施行處遇作為,對於與個案的輔導、溝通及建立關係方面,更是雪上加霜。
 (二)處理壓力的方式:
   1.認清並接受現實:
    矯正機關超額收容及收容人結構的崩壞,已是目前既定的事實,上位者不願面對,下位者
    僅能儘量去做,就當成是在做功德。
   2.情緒調節:
    利用休假時間往郊外或山林鄉野散心,紓緩緊張的身心狀態,以利日後在遇到精神錯亂或
難以適應矯正機關團體生活的個案時,能用沉穩的思緒去面對。
   3.正向樂觀的態度:
    將整個工作經驗視為增強自己能力,以及發展成長的重要機會,儘量以正向、樂觀的態度
    去面對工作上遇到的事件。
 (三)如果我是他的主管,將提供之協助:
   1.利用工作之餘辦理團體活動:
    例如團體的球類運動,不僅能藉由運動紓解緊張感與平日積累的壓力,也能藉由運動提升
    職員間的互動關係,讓職員對於整體工作的挑戰更有向心力。
   2.給予實質的獎勵:
    適度的獎勵能激發團隊的士氣,例如給予認真的職員更多的獎評,以讓認真的職員在升遷
    方面有更高的機會,職員將更願意為團隊付出心力。
   3.提供適當的督導:
    督導也是一種幫助員工減少倦怠的作法,藉由督導可協助員工具備組織必要的知識與技能
     ,並可減少短期與長期壓力源的影響,並提升員工獨立的功能。